20 november 2017 Mijn oog viel op het nieuwsbericht van de IGZ dat Goed bestuur een belangrijke succesfactor is voor de kwaliteit in verpleeghuizen. De IGZ beriep zich op het onderzoeksrapport van KPMG. KPMG concludeert dat kwaliteit primair geleverd wordt in de relatie tussen de zorgprofessional en de cliënt waarin aandacht, oprecht luisteren en inspelen op behoeften centraal staan. Hoe kunnen zorginstellingen dit zo goed mogelijk ondersteunen? Door sterk leiderschap. Leiderschap dat faciliteert en ondersteunt, en gewenst gedrag en (persoonlijke) ontwikkeling in alle lagen van de organisatie stimuleert. Een terechte conclusie, die ik graag onderschrijf. Wat opvalt is dat de IGZ de behoefte heeft om duidelijk te maken dat zij in haar toezicht voortdurend aandacht besteed aan een cultuur waarin ruimte is voor leren en verbeteren. Goed bestuur is van groot belang en is door de IGZ – in samenwerking met de NZa – vertaald naar het toetsingskader Toezicht op Goed Bestuur. Een toetsingskader die overigens dateert van vóór het onderzoeksrapport van KPMG. Het feit dat de IGZ sterk leiderschap koppelt aan (het voldoen aan) haar toetsingskader geeft te denken. Bij mij komen op de herinneringen vanuit de financiële sector, waar het centraal stellen van de belangen van de financiële consument uiteindelijk overeenkwam met het moeten voldoen aan de vele controles opgelegd door de AFM. Het realiseren van een cultuurverandering binnen zorginstellingen, met als doel (nog) meer aandacht voor goede zorg en het centraal stellen van de cliëntbehoefte, vereist een wettelijke toezichthouder die zich kwetsbaar opstelt. Dit houdt onder meer in dat deze toezichthouder zich actief de vraag durft te stellen over de mate waarin haar optreden bijdraagt aan sterk leiderschap. Ik twijfel niet aan de goede intenties van de IGZ om dit te willen doen. Ik zag namelijk toen goede intenties bij de AFM. De uitdaging voor een wettelijke toezichthouder is weerstand te bieden tegen haar eigen systeemwereld. Een wereld van controle met bewijs. Deze uitdaging moet niet worden onderschat. Ik geef een paar voorbeelden. Het toetsingskader Toezicht op Goed Bestuur geeft aan wat de IGZ en NZa verwachten van bestuurders en interne toezichthouders. Bijvoorbeeld: “Het bestuur houdt zich aan bestuurlijke en professionele gedragscodes, evenals aan andere verplichte codes en veldnormen voor kwaliteit en veiligheid.” Deze regel is helder. Maar deze regel is ook zo ruim dat de vraag mag worden gesteld hoe gaan IGZ en NZa zichzelf ervan overtuigen dat hieraan wordt voldaan. Nog een. “De raad van toezicht weet wat er in en om de organisatie speelt onder leidinggevenden, zorgverleners en patiënten/cliënten”. Hoe gaan IGZ en NZa dit vaststellen en controleren? Het gevaar van deze voorbeelden zit in de aantoonbaarheid. Gevaar? Als wettelijke toezichthouders, in hun streven om sterk leiderschap te bevorderen, te zeer de nadruk leggen op hoe een organisatie kan aantonen dat Goed bestuur nageleefd wordt, zal dat een gewenste cultuurverandering eerder frustreren dan ondersteunen. In het systeem van wettelijke toezicht bestaat een inherente drang tot ‘toon mij aan’. IGZ en NZa moeten zich hiervan bewust zijn. Durf te sturen op vertrouwen. Kun je als bestuurder actie ondernemen? Jazeker. Mijn ervaring is dat wanneer wettelijke toezichthouders voor grote uitdagingen staan, het loont om proactief met ze in gesprek te gaan. Om samen te onderzoeken hoe op een evenwichtige wijze inhoud kan worden gegeven aan het toetsingskader. Om samen te ontdekken hoe je vertrouwen aantoont. Henry Goverde