De zorgsector barst uit zijn voegen van de uitdagingen. Logisch, dat in sommige gevallen bestuurders van zorginstellingen zich afvragen of het niet beter is een uitdaging niet zelfstandig, maar met een partner te realiseren. Een partner die bijvoorbeeld over specialistische (zorg)kennis beschikt waardoor de zorginstelling niet zelf het wiel moet uitvinden en minder risico’s loopt.

Het realiseren van een succesvol samenwerking kent vele aspecten. Waaronder juridische en het organiseren van een zorgvuldig besluitvormingsproces. Hieronder een overzicht van de belangrijkste stappen.

1. Intern document strategische samenwerking: een interne vertrouwelijke notitie – niet bedoeld voor verdere verspreiding – die de basis vormt voor de interne gedachtenvorming en latere besluitvorming. Deze notitie vormt in feite het strategische plan van de zorginstelling voor de komende planperiode (stel 5 jaar). Inhoud document waaronder:
   1. wat is de strategische ambitie van de zorginstelling;
   2. meerwaarde of noodzaak samenwerking;
   3. inschatting organisatorische / financiële gevolgen;
   4. impact op de organisatie;
   5. voorkeur voor soort samenwerking ((gedeeltelijke)fusie, joint venture, contractuele samenwerking);
   6. voorstel voor soort proces om tot samenwerking te komen: open auction / closed auction / vertrouwelijke toenadering op initiatief van de zorginstelling / ingaan op toenadering door derde;
   7. voorkeur voor partner: aan welke organisatie(s) wordt gedacht en waarom. Met één of meerdere partijen gesprek opstarten;
   8. tijdshorizon.
      Deze notitie is nodig voor groen licht van de Raad van Toezicht en geeft input voor het latere overleg met de Ondernemingsraad en Cliëntenraad. Het is raadzaam dat enkele leden van de Raad van Toezicht een commissie vormen om periodiek te overleggen met bestuur over voortgang onderzoek samenwerking.
2. Informeren Ondernemingsraad, Cliëntenraad: ná groen licht Raad van Toezicht, verdient het de voorkeur om vroegtijdig de Ondernemingsraad en Cliëntenraad (onder embargo) te informeren. Strikt vertrouwelijk. Nog geen adviesvragen.
3. In gesprek met partner(s): op initiatief van de zorginstelling wordt/worden één of meerdere derden benaderd om de interesse te polsen of zij bereid is/zijn te onderzoeken of een samenwerking mogelijk is. Short list partners: overwogen kan worden om bij een vertrouwde derde te informeren of er een introductie geregeld kan worden.
4. Letter of Intent: indien de eerste contacten voorspoedig verlopen is het aan te raden, voordat de zorginstelling inhoudelijk in gesprek gaat met de beoogde partner om te bezien of een samenwerking mogelijk is, om een letter of intent te ondertekenen. De letter of intent regelt onder meer:
   1. geheimhouding;
   2. intentie van partijen om te onderzoeken of een samenwerking mogelijk is;
   3. een nauwkeurige omschrijving van het onderzoeksobject;
   4. er is geen verplichting tot samenwerking en partijen kunnen zonder kosten of schade het onderzoek staken;
   5. er is geen exclusiviteit. Het staat partijen vrij om met derde te spreken over eenzelfde samenwerking.
5. Stuurgroep inrichten: periodiek overleg tussen de bestuurders van beide organisaties voor het bewaken van het proces en het aftasten / onderhandelen over voorwaarden samenwerking.
6. Intern projectorganisatie opzetten: om het onderzoek mogelijk te maken dient de zorginstelling een interne projectorganisatie op te zetten. Projectleider aanwijzen. Rapportage aan Stuurgroep. Externe en interne medewerkers ondertekenen een geheimhoudingsverklaring. Onderdeel van het project is het periodiek door de bestuurder vertrouwelijk informeren van Ondernemingsraad en Cliëntenraad. Dit is het moment om het formele adviestraject op te starten. Denk aan interne communicatie.
7. Memorandum of Understanding: indien het onderzoek positief verloopt is het raadzaam om tussentijds een Memorandum of Understanding te ondertekenen. De reden is dat het realiseren van een samenwerking een dynamisch proces is. Wanneer partijen lopende het onderzoek overeenstemming bereiken over belangrijke uitgangspunten of randvoorwaarden van hun eventuele samenwerking leggen zij dit schriftelijk vast in een memorandum. Dit geeft duidelijkheid en zekerheid. Inhoud Memorandum of Understanding is onder meer:
   1. overeenstemming vastleggen over bepaalde uitgangspunten, randvoorwaarden of principes;
   2. start due diligence onderzoek (juridisch, fiscaal, financieel, organisatorisch) naar elkaar;
   3. geheimhouding;
   4. het afbreken van het onderzoek is niet langer zonder kosten of schadevergoeding. De reden is dat partijen ondertussen in het realiseren van een samenwerking ‘hebben geïnvesteerd’ wat een kostenvergoeding redelijk maakt. Ook wordt hierdoor ‘de nieren’ van de ander geproefd over hoe serieus de intentie tot samenwerking is;
   5. exclusiviteit: hierna staat het een partij niet langer vrij om met een derde te spreken over eenzelfde samenwerking.
8. Interne besluitvorming en advies: indien onderzoek en due diligence positief verlopen en partijen overeenstemming bereiken over hun samenwerking, dienen partijen (interne) goedkeuringen en adviezen in te winnen. Voorkeur verdient dat dit geschiedt door gebruikmaking van een gezamenlijk document van partijen.
9. Samenwerkingsovereenkomst: definitieve samenwerking wordt bereikt door het ondertekenen van een samenwerkingsovereenkomst tussen partijen. Let wel: deze overeenkomst kan inhouden dat partijen hun samenwerking vormgeven door het oprichten van een afzonderlijke rechtspersoon of het inrichten van een afzonderlijk organisatieonderdeel. Het is raadzaam om aan de samenwerkingsovereenkomst en de juridische en fiscale vormgeving van de samenwerking gedurende het onderzoek te werken (activiteit van werkgroep juridisch/fiscaal).

De stappen hierboven bevatten geen volledige beschrijving van alle processen en stappen die een zorginstelling doorloopt om tot een succesvolle samenwerking te komen. Het zijn wél de hoofdlijnen.

Cruciaal voor het realiseren van een succesvolle samenwerking is dat zó vroeg als mogelijk medewerkers en adviseurs van beide organisaties bij elkaar gebracht worden door te participeren in werkgroepen. Alleen een gezamenlijke aanpak door beide organisaties levert succes op. Op deze wijze krijgt het bestuur ook snel zicht of er een noodzakelijke ‘klik’ ontstaat tussen beide organisaties.

Een laatste tip: natuurlijk bestaat er een formele projectorganisatie om de samenwerking te onderzoeken en deze mogelijk te maken. Maar net zo belangrijk is de ‘informele projectorganisatie’ eromheen. Zoals regelmatig brainstormen buiten de formele vergaderingen, gezamenlijk dineren of   informeel (gezamenlijke) belanghebbenden op de hoogte houden.

Meer weten? Neem gerust contact op.

Henry Goverde 06 5315 3456